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张近东：谋略深远的南京汉子 |
 从15年前200平方米、10来名员工的小门店到今天全国200多家门店、7万多名员工，苏宁创造了15年平均年增长85%的苏宁速度，然而苏宁咄咄逼人的气势并不限于此，它还要冲击世界500强，成为“中国的沃尔玛”。苏宁的速度和实力，让苏宁的掌门人张近东有足够的自信和气魄放出这样的豪言，而苏宁作为张近东个人执著打拼一手打造出来的电器连锁巨型航母，苏宁的成长打上了张近东深深的个人烙印。正是他的领先一筹的战略远见，他的豁达、开明、严谨的独特个性成就了苏宁的霸气。当记者试图用一种全新的角度来解读作为新宁商杰出代表的张近东时，苏宁成长历程中的几次关键转折点，成了无法回避的视角。执著创新的战略家 见到张近东的时候，他刚刚从哈尔滨督战回来，一袭藏青色细条纹西装，声音沙哑，于神采奕奕中显出一丝难以掩饰的疲惫。张近东说起话来语速很快，流畅的发言中不时迸出一两句地道的南京话来，听上去特别的亲切，讲到激动处，爽朗的笑声不断，让你明显地感觉到这是一个典型的开朗、直诚的南京汉子。 1990年，27岁的张近东和十多位热血青年，靠10万元的创业本钱，选择一条独特的创业之路——开设空调专营店。这—决定充满了无数的风险，因为当时空调对于大多数人来说还是“奢侈品”，空调能否走进千家万户，还是一大悬念。而刚刚热起来的家电市场，彩电、冰箱、洗衣机等都处于供不应求的热销状态。张近东舍热求冷，可谓大胆。 在随后一年，张近东首创经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”，与当时两大空调供应商建立新的厂商购销模式，确保旺季获得稳定货源和优惠价格。苏宁以其“专业服务、厂商合作、规模经营” 茁壮成长，短短3年，苏宁成为南京空调界的一匹黑乌。1993年，实现销售3亿元，比上年增长182%，摘取了全国最大空调经销商的桂冠。 上世纪90年代中后期，中国家电市场供大于求，家电流通中的“批发模式”受到了冲击，在这市场十字路口上，张近东冷静把握市场，自建市场终端，勇敢地开拓苏宁的“零售之路”。1996年，苏宁进入扬州市场，揭开了苏宁异地连锁的序幕。从此一大批曾经辉煌的批发大户偃旗息鼓，而苏宁却实现了28亿元的销售业绩。 2000年，张近东敏锐地感受到消费者多元化需求的走旺，超前的3C意识让他果断地做出决策，停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。这一年对于苏宁电器是个转折年，当年投入使用的苏宁南京新街口店，成为苏宁转型的标志。随后拼杀华南、挺时中原、摆阵东北……苏宁进入了核裂变式的全国连锁、全面扩张阶段2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，而今年前4个月，苏宁平均2天就开一家店。而张近东当初准备亏4000万元开的南京新街口店，如今已成为全国家电销售第一旗舰店，一年销售额达10亿元。 如果说苏宁发展壮大的高招是进行三天开两家店的“克隆”游戏，别家老板也能照葫芦画瓢。但张近东还有一招练了10年的独门功夫———苏宁模式（服务）。15年来，苏宁始终坚持“阳光服务”，定位于“打造中国最优秀的连锁网络服务品牌”。对于这一点，张近东有足够的自信，他说:“服务是苏宁的唯一产品，是企业的核心竞争力，是别的企业短时间内模仿不来的。” “南京是苏宁的大后方” 作为一名土生土长的南京人，张近东对南京人被外界戏称为大萝卜的说法并不避讳，他说：“大萝卜有什么不好，大萝卜也有憨厚的一面。南京地处南北交汇地带，有深厚的文化底蕴，南京人身上既有南方人勤奋、精明、细腻的一面，也有北方人的豁达和豪爽。在做生意上，南京人并不比别人差。” 或许正是南京的钟灵毓秀赋予了张近东高瞻远瞩的气魄和海纳百川的胸襟，这位在多种场合声称“我就是要证明南京人做生意并不比别人差”南京汉子，在苏宁平稳、快速发展的现阶段，又把目光投向了国际的舞台上。 去年7月21日，苏宁作为国内首只家电零售股成功登陆深圳证交所中小板，受到公众的热烈追捧，股价持续走高。上市为苏宁的发展提供了强大的资本后劲，张近东分析了现代流通业发展的现状，在综合考察了美国家电连锁老大百思买和零售航母沃尔玛的基础上指出，现代流通业与传统的商业物流不可同日而语，不是生产决定流通，而是流通决定生产。沃尔玛通过其强大的销售网络和物流配送系统，成就了其气吞山河的商业领袖地位。现在中国家电市场每年5000亿的发展空间，而苏宁现在年销售额只有200多亿，还有很大的发展后劲，苏宁要成为中国的“沃尔玛”，跻身世界500强。 现在，苏宁正以平均每两天开一个店的速度向全国扩张，无论是零售技术、企业管理还是人才、资金、实力，都能保证苏宁以最快的速度扩张。在过去的15年中，苏宁年增长一直保持在85％，按照这个基本速度，100亿美元作为世界500强的入围线，苏宁就完全能在未来5年内达到。目前，苏宁集团已经形成了总部-大区-子公司的三级管理体系，正在从管理上为向实现这一目标迈进。1997年，投资了3000万元，兴建了苏宁服务中心和物流中心；1999年开始又投资了3000多万元，上了ERP系统，打造数字苏宁；如今张近东意识到ERP系统已经不适应苏宁快速发展的需要，又斥巨资加大对信息系统的建设，利用最先进的技术和设备实施了快速高效的现代化供应链管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应厂商、连锁企业、分销客户，直到终端用户连成一个整体的功能性网链结构，以便进行更加有效的协调和管理。实现销售网点和供应链的对接。现在张近东足不出户，就可以通过网络，对苏宁在全国200多个门店、60余家子公司运转情况一目了然。 张近东说，流通业是劳动密集型产业，人的作用是机器代替不了的，苏宁在全国有7万名员工，他们的情绪、性格、认识能力各有不同，通过标准化管理，让他们每个人都按照标准做事情，做到忙而不乱，稳中有序。 苏宁的雄伟蓝图在张近东的运筹帷幄之下，正一天天地清晰起来。南京人做生意气吞海内的气度在他的身上得到了十足的体现。张近东引入了时下颇为流行的“总部经济”概念来解释苏宁的发展与南京的关系。他说，企业的发展要有大后方，对于苏宁这样的连锁集团来说，显得尤为重要。苏宁征战全国以南京为后方，进军国际以全国为根据地。苏宁在全国范围的扩张，把南京的文化、观念带往了全国各地，是对南京人形象的一个展示。 义利并举的财富观 苏宁的上市，使得张近东的个人财富也一下子膨胀到25亿元。面对此，张近东说：“苏宁不是我个人的，上市让苏宁成为名符其实的社会企业，我肩上的担子更大了。” 作为最早提出做社会化企业的南京企业家，张近东用一句话概括了他的财富观：“当你赚1000万的时候，那是你自己的，当赚更多钱的时候，就是属于社会的，苏宁是社会的，我张近东只是管理者和责任者。” 苏宁尽管100％是张近东个人投资的产业，但为了上市，为了企业的未来发展，张近东主动将自己的股份稀释至48％，而上市后更只有35％。苏宁的几位高管都拥有了数量不等的股权，随张近东一起身价超过百万元、千万元。 张近东似乎比其他任何一位靠自主创业打拼出来的民营企业家更懂得“财聚人散，财散人聚”的道理。他用股权奖励来稳定公司的管理团队，根据每个分公司总经理等管理人员的表现，给予他们一定比例的分公司股份作为奖励。乃至“造就一批百万富翁、千万富翁”。正是张近东这种对事业的决心、韧性与大气，让员工对企业产生了归属感和主人翁精神，感染和留住了大批高级管理人才，因而苏宁从未出现像高层频繁流动的现象。 作为2004年“第八届中国五四青年奖章”、“优秀中国特色社会主义建设者”和2005年“全国劳动模范”的获得者，张近东向所有人亮出了一个优秀的南京青年创业者的形象：开明、憨厚、仁义，这种独具特色的个性魅力深深地影响着苏宁的企业文化。15年来，苏宁纳税15多亿元，为7万人提供了就业机会，2002年在全国10个地区、50所高校启动了“1200工程”，吸纳了1200名应届大学生到公司工作。投资兴建 希望小学，设立教育基金，援助贫困学子，安置下岗失业人群，资助贫困家庭…… 张近东说：“企业作为社会的一分子，到底应该为社会做些什么，这是每一位企业家都不能回避的问题。企业家不能为富不仁，而是要主动承担起社会的责任!” 正是这种把个人和社会，企业和社会紧密联系在一起的豁达胸襟，让张近东有足够的信心和勇气去迎对家电连锁的惨烈竞争，透过他深邃、自信的眼神，我们相信，他带领着苏宁团队实现“中国沃尔玛”之梦并不遥远。 记者 吴彦军 |
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